Jedes Contact Center benötigt spezielle Berichte. Welche das sind, hängt vom Geschäftszweig, der Unternehmensstruktur und den Märkten ab, die bedient werden. Doch es gibt mehrere wichtige KPIs, die nahezu jedes Contact Center messen sollte:

Der Prozess ist immer gleich, egal ob Sie gerade eine umfassende Überprüfung im Rahmen Ihrer zeitkritischen, strategischen anfänglichen Transformation durchführen oder die nächste Phase mit einem konservativeren Ansatz erreicht haben, bei dem auf dem Bestehenden aufgebaut wird. Die komplette Überprüfung der Berichte und Analysen für das Contact Center besteht im Allgemeinen aus fünf Phasen. In der ersten Phase muss der eigentliche Projektumfang klar festgelegt werden. In der zweiten müssen die Anforderungen zusammengetragen und definiert werden. Die dritte Phase umfasst den Designprozess, bei dem es wahrscheinlich mehrere Iterationen geben wird. In der vierten geht es um die Auswahl der entscheidenden Technologie, gefolgt von der fünften und letzten Phase: der Implementierung und der Überprüfung.

Um auf Kurs zu bleiben, muss für jedes formale Ziel ein Umfang festgelegt werden, egal ob groß oder klein. Ein Projekt kann eng definiert werden, beispielsweise „Statistiken zu Antworten, die durchschnittlich schnell gegeben wurden, aus diesen drei verschiedenen ACD-Systemen zu einem Liniendiagramm-Bericht zusammenfassen“. Es kann aber auch breit gefasst werden, beispielsweise „Scorecards für die Mitarbeiter, die Teams und das gesamte Unternehmen auf der Grundlage von sieben Leistungskennzahlen erstellen, die auf einem Dashboard, das auf einen Blick erfassbar ist, stündlich aktualisiert werden.“ Folgende weitere Aspekte können in den Projektumfang aufgenommen werden:

• Zeitleiste: Legen Sie eine Zeitleiste für die Fertigstellung fest. Projekte mit offenem Ende kommen letztendlich zu einem Stillstand, wenn es keine strukturierten Termine gibt, die unbedingt eingehalten werden müssen.
• Wichtigste Stakeholder: Die Mitarbeiter, die Vorgesetzten, das IT-Personal, die Führungskräfte und in einigen Fällen auch die Kunden oder Partner müssen in dieser Phase ebenfalls definiert werden.
• Budget: An dieser Stelle werden häufig auch die finanziellen Ressourcen zugewiesen. Dies kann aber auch erst später geschehen, wenn die entsprechenden Technologien bewertet werden.

Zu Beginn des Projekts sollten drei wichtige Rollen klar zugewiesen werden:

• Projekt-Champion: Damit ein derartiges Projekt erfolgreich ist, muss es von einem Datenexperten vorangetrieben werden. Das ist eine Person, die weiß, wie wichtig Datenintegrität ist, und daran glaubt, dass die Technologie erfolgreich eingesetzt werden kann, um der Herausforderung automatisierter Berichte und Analysen in einer komplexen Contact Center-Umgebung gerecht zu werden. Bei diesem Champion handelt es sich oft um einen leitenden Mitarbeiter im operativen Geschäft oder aus der IT, der den Geschäftsfall erstellen, die Finanzierung sicherstellen und die richtigen Personen für die Verwaltung und Ausführung des Projekts ernennen kann. Beachten Sie, dass die Rolle des Champions eine andere ist als die eines praxisorientierten Projektmanagers. Wenn der Champion der „Fahrer“ ist, der den Fuß auf dem Gaspedal und das Auto auf der Straße (und in einer stabilen Lage!) hält, dann ist der Projektmanager der Navigator, der letztendlich dafür sorgt, dass der Projektumfang und alle Fristen eingehalten werden und das Projekt auf Kurs bleibt.
• Projektleiter: Ein Projektleiter überwacht die Aufgaben und die zu erbringenden Leistungen entlang einer festgelegten Zeitleiste und sorgt dafür, dass sich alle Stakeholder stets auf das endgültige Ergebnis konzentrieren. Zu diesen Stakeholdern gehören Personen, die aktiv im Contact Center tätig sind (Mitarbeiter, Vorgesetzte und Analysten), aber auch solche, die nicht direkt dort tätig sind, beispielsweise Systemadministratoren, Datenbankentwickler und andere IT-Fachleute. Sie alle haben eine Mischung aus unterschiedlichen Prioritäten und Motivationen. Wenn ein Projektleiter nicht ständig für eine gute Abstimmung sorgt, kann selbst eine Überprüfung von bescheidenem Umfang vom Kurs abkommen.
• Daten-Dolmetscher: Neben dem Champion und dem Projektleiter muss bei einer Überprüfung des Berichtswesens im Contact Center noch eine weitere wichtige Rolle vergeben werden: die des Daten-Dolmetschers. Einige wichtige Stakeholder (insbesondere die Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten) definieren wichtige Berichtskennzahlen aus geschäftlicher Sicht. Andere wiederum (die System- und Datenbankadministratoren des Contact Centers) definieren diese Kennzahlen aus einer „Datensicht“ heraus. Zwischen diesen beiden Definitionen besteht oft eine Diskrepanz, die übersehen wird, weil jeder davon ausgeht, dass die jeweils andere Seite von denselben Annahmen ausgeht. Diese Diskrepanz kann sich in den Design-, Entwicklungs- und Implementierungsphasen fortsetzen und letztendlich zu frustrierenden und zeitaufwändigen Überprüfungen und Nachbearbeitungen führen. Der Daten-Dolmetscher – meist ein IT-Mitarbeiter, der die Betriebssysteme und deren zugrunde liegende Datenbanken genau kennt – kann dazu beitragen, dass dieses Problem gar nicht erst auftritt, indem er die Lücken schließt: Er übersetzt die erforderlichen Leistungskennzahlen aus einer „Geschäftssprache“ in eine „Datensprache“, die wiederum in die neue Berichtslösung integriert werden kann.

Per Definition handelt es sich bei einer Überprüfung der Berichte und Analysen für das Contact Center um eine Neubewertung der Anforderungen seitens der wichtigsten Stakeholder. Es ist auch eine gute Gelegenheit, um sicherzustellen, dass das Contact Center den Zielen des Unternehmens als Ganzes entspricht. Dies lässt sich am besten erreichen, indem die Anforderungen auf oberster Ebene des Contact Centers aus den strategischen Zielen, die von den Leitern des Unternehmens festgelegt wurden, abgeleitet werden.

Wenn Sie sich eine Stunde lang mit dem Vice President of Sales and Marketing, dem Chief Financial Officer oder dem CEO zusammensetzen, können Sie viel leichter definieren, was genau erreicht werden soll. Dies mag zwar zunächst etwas abschreckend wirken, doch die meisten hochgesteckten strategischen Ziele lassen sich problemlos in spezifische, messbare Aktionen im Contact Center herunterbrechen.

Wenn ein Finanzinstitut beispielsweise das strategische Ziel ausgegeben hat, eine neue Marktkategorie aufzubauen (z. B. Gebäudeversicherungen), kann das Ziel für das Contact Center lauten, die Kennzahlen und Berichte für ein Cross-Selling durch die Mitarbeiter des Kundenservice zu verbessern, die Hypothekenanfragen bearbeiten. Gleichermaßen kann das Ziel für das Contact Center sein, die Kennzahl „Kundenzufriedenheit“ und die entsprechenden Berichte zu verbessern, wenn ein Online-Computerhändler anderen Mitbewerbern Marktanteile durch besseren Kundendienst und technischen Support nach dem Verkauf eines Produkts abnehmen möchte.

In vielen Fällen hat das Contact Center nur geringen oder gar keinen Einfluss auf die strategischen Ziele. Es sollte Rücksprache mit den Stakeholdern in anderen Funktionsbereichen des Unternehmens – Marketing, Produktentwicklung, Finanzabteilung, Personalabteilung und andere Back-Office-Abteilungen – gehalten werden, um zu ermitteln, welches Feedback oder welche Kennzahlen diese vom Contact Center benötigen, um ihre eigenen Pläne und Programme zu optimieren.

Schließlich gibt es noch die internen betrieblichen Ziele des Contact Centers. Einige Contact Center wünschen sich eine Produktivitätssteigerung ihrer Mitarbeiter. Das Berichtssystem muss deshalb genaue Daten zur Zeit, die für die Bearbeitung, das Gespräch mit dem Kunden oder die Anrufnachbearbeitung aufgewendet wird, erfassen und konsolidieren. Manche wünschen sich effektivere Interaktionen der Mitarbeiter mit den Kunden. In diesem Fall sind die Bewertungen der Lösung gleich beim ersten Kontakt oder der Kundenzufriedenheit die wichtigsten Kennzahlen. Viele möchten, dass gemessen wird, wie sämtliche beweglichen Teile des Contact Centers – Mitarbeiter, Management und Technologie – zusammenarbeiten. In diesem Fall sind das Serviceniveau, die durchschnittlich in der Warteschlange verbrachte Zeit, die durchschnittliche Antwortgeschwindigkeit und die Abbruchquote sehr wichtige Kennzahlen.

Wenn Sie die Anforderungen der Stakeholder zusammentragen, dürfen Sie deren Wünsche nicht mit den Listen bekannter oder bestehender Kennzahlen oder Berichte verknüpfen. Bitten Sie vielmehr jede einzelne Stakeholder-Gruppe, eine Prioritätenliste der Informationen, die sie sich vom Contact Center wünschen, aus geschäftlicher Sicht zusammenzustellen. Es werden zwar nicht alle Punkte dieser „Wunschliste“ umsetzbar sein, aber die Listen sorgen für Klarheit über die Bedürfnisse der einzelnen Stakeholder und schlagen neue Kennzahlen oder Messungen vor, die mit den neuen Berichtstechnologien möglich sind.

Durch diese Beratung mit den einzelnen Benutzern sichern Sie sich außerdem viel eher die Unterstützung der Stakeholder. Wenn Sie darum bitten, die Anforderungen aus geschäftlicher Sicht – oder im Klartext – auszusprechen, ist dies auch noch in anderer Hinsicht hilfreich. Sehen Sie sich einmal die unterschiedliche Bedeutung der beiden nachfolgenden Fragen an:

Suchen Sie nach Möglichkeiten, um viele Berichte zu wenigen zusammenzufassen – oder sogar zu nur einem. Wenn die Benutzer derzeit mehrere Berichte erhalten, in denen die gleichen Daten zusammengefasst sind (nach Kompetenzen, Warteschlange oder Anwendung oder nach Zeit oder Region), weisen Sie der Beseitigung dieser Redundanzen bei der Überprüfung eine hohe Priorität zu. Die richtige Berichtslösung bietet Ihnen Möglichkeiten zur Interaktion mit einem Bericht, damit Sie Daten nach Bedarf anzeigen (oder verbergen) und die Standard-Datenhierarchien (Jahr/Monat/Woche/Tag) in diesem Bericht durchgehen können. Darüber hinaus können dort die eindeutigen Hierarchien des Contact Centers (Standort/Team/Mitarbeiter oder benutzerdefinierte Regionen) dargestellt werden.

Die Anforderungsliste sollte auch alle benutzerdefinierten oder einzigartigen Berechnungen enthalten, die die Benutzer oder Analysten eventuell von Hand oder in Tabellen vornehmen. Jedes Contact Center bedient ein spezielles Kundensegment, einen bestimmten Markt, eine bestimmte Branche und/oder eine bestimmte Region. Eine „Standard“-Kennzahlenliste kann jedoch nie alles erfassen, was ein Unternehmen im Einzelnen messen muss. Eine neue Berichtslösung sollte diese benutzerdefinierten Formeln automatisieren und die in der Berechnung oder Darstellung benötigten Konstanten (Daten zu den Kosten pro Interaktion, geladene Lohntarife, Zielvorgaben zur Auslastung oder zum Serviceniveau oder andere Leistungsziele) anwenden.

Beschränken Sie sich nicht auf die begrenzten Möglichkeiten früherer Berichtslösungen, die es noch mit isolierten Betriebsdaten zu tun hatten. Wenn die Vorgesetzten oder Coaches eine Mitarbeiter-Scorecard benötigen, in der Daten vom ACD-, Qualitätsmanagement- und Workforce-Optimization- oder Workforce-Engagement-System oder von einem Screenshot kombiniert sind, nehmen Sie noch einen Modellbericht in die Anforderungsliste auf. Die Berichtslösung übernimmt die Aufgabe, nach Bedarf die relevanten Datensilos anzuzapfen und diese Scorecard so darzustellen, als käme sie von einem einzigen „allwissenden“ System. Wenn die Analysten in der Vergangenheit vor der schwierigen Aufgabe standen, aus Roh-ACD- und/oder Roh-IVR-Daten umfassende Überprüfungen der einzelnen Anrufe zu erstellen, dann sollte dies ebenfalls eine wichtige Anforderung an eine neue Berichtstechnologie sein.

Nachdem alle Anforderungen erfasst wurden und die Unterstützung der Stakeholder sichergestellt ist, wird es Zeit, mit dem Design der eigentlichen Berichte zu beginnen. Tabellen sind auch hier ein nützliches Tool für die Erstellung von Modellberichten. Die meisten Stakeholder sind in der Lage, die Tabellenmodelle anzuzeigen und zumindest kosmetische Änderungen daran vorzunehmen. Diese Modelle sollten ein Designteam mit mindestens einem Vertreter aus jeder Stakeholder-Gruppe durchlaufen. Ein Bericht sollte erst dann in die Implementierungsphase übergehen, wenn alle betroffenen Stakeholder-Vertreter der vorliegenden Form des Modells zugestimmt haben. Die Berichtsmodelle der einzelnen Contact Center unterscheiden sich voneinander. Es gibt jedoch einige wichtige Richtlinien, die für alle Vorlagen gelten sollten, die in die Designphase übergehen:

1) Dokumentieren Sie die Quellen: Neben dem Layout und der Formatierung sollten diese Modellberichte Vermerke dazu enthalten, von welchen Betriebsdatensystemen die einzelnen Kennzahlen abgerufen werden sollten – ACD, IVR, WFM, WEM, CRM usw. – und welche benutzerdefinierten Formeln oder Berechnungen in der eigentlichen Berichtsdarstellung angewendet werden müssen. Außerdem sollten kumulative Kennzahlen sowie die geltenden Sonderregeln (Geschäfts-YTD usw.) hervorgehoben werden.

2) Vermerken Sie Berechnungen von Quellsystemen: Bedenken Sie, dass zahlreiche Kennzahlen, die aus Betriebssystemen wie dem ACD-System abgerufen wurden, eigentlich Berechnungen mit zugrunde liegenden Formeln sind. Wenn aus der Kombination von zwei oder mehr berechneten Statistiken neue Kennzahlen erstellt werden, sollte die Betriebsquelle der einzelnen Kennzahlen zusammen mit den entsprechenden Formeln oder Berechnungen vermerkt werden. Dies ist insbesondere in Umgebungen mit Systemen unterschiedlicher Anbieter wichtig, da eine Standardkennzahl wie das Serviceniveau von den unterschiedlichen Systemen möglicherweise unterschiedlich berechnet wird.

3) Überprüfen Sie die Häufigkeit: Vermerken Sie, wie oft jeder Bericht für die einzelnen Stakeholder aktualisiert werden soll (im Lauf eines Tages, täglich, wöchentlich, monatlich, vierteljährlich usw.) und ob die früheren Ausgaben der einzelnen Berichte separat gepflegt (d. h. bei der Aktualisierung sollen sie nicht überschrieben werden) und zur weiteren Verfügung aufbewahrt werden sollen. Ihre Berichtslösung sollte Ihnen die Option bieten, Berichtsdaten nach Datum zu filtern, sodass ein Archiv mit historischen Daten früherer Berichte überflüssig wird.

4) Legen Sie die Verteilung und die Zeitplanung fest: In jedem Berichtsmodell sollte vermerkt werden, wer den Bericht erhält oder darauf zugreifen kann und über welchen Verteilungskanal dies geschieht. Manche Benutzer benötigen vielleicht nur eine PDF oder eine Tabelle als Anhang zu einer E-Mail, andere wiederum benötigen vielleicht Zugriff auf ein Web-Portal für eine weitergehende Interaktion mit den Berichtsdaten. Versenden Sie keine Berichte an Stakeholder, die diese gar nicht benötigen.

5) Halten Sie es einfach: Nehmen Sie nicht zu viele Kennzahlen in einen Bericht auf. Jeder Bericht sollte eine einzige Management-Aktion oder Entscheidung oder eine Gruppe zugehöriger Entscheidungen unterstützen. Scorecards, die zum Coachen einzelner Mitarbeiter verwendet werden, sollten beispielsweise Kennzahlen enthalten, die von den jeweiligen Mitarbeitern kontrolliert werden (nicht bereite Zeit, durchschnittliche Sprechzeit, Anwesenheit usw.), sowie relevante unabhängige Variablen wie Anrufe pro Stunde, jedoch keine Maßzahlen für das Top-Line-Management wie angebotene Anrufe, Nutzung der Mitarbeiter oder Abbruchquoten.

6) Vermeiden Sie widersprüchliche Kennzahlen: Manche Aspekte, die von einem Contact Center gemessen werden, kollidieren mit anderen, sodass die Manager verunsichert werden. Wenn die Manager beschließen, dass der Lösung gleich beim ersten Kontakt beim Kundenservice Priorität zugewiesen werden soll, und dann niedrige Zielvorgaben für die durchschnittlichen Sprechzeiten machen, beeinträchtigt dies die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und Teams. Willkürliche Zielsetzungen für die Anrufzeiten behindern außerdem vertriebsorientierte Contact Center, da diese einen höheren Umsatz pro Anruf oder eine höhere Konvertierungsrate (der Prozentsatz der eingehenden oder ausgehenden Anrufe, die zu einem Verkaufsabschluss führen) belohnen. Vermeiden Sie diesen Konflikt, indem Sie die Berichte jeweils so gestalten, dass sie für eine aussagekräftige Entscheidung oder für eine Gruppe zusammengehöriger Entscheidungen relevant sind.

Die ersten drei Phasen einer umfassenden Überprüfung der Berichte und Analysen für ein Contact Center können – und sollten oftmals sogar– fertiggestellt werden, bevor es zu einem Treffen mit den Anbietern kommt, bei dem die entsprechenden Technologien ausgewählt werden. Das Ziel besteht darin, Ihre Anforderungen zu definieren – Ihre Liste mit den idealerweise bereitgestellten Berichten und Kennzahlen – und dann eine Lösung zu finden, die diese Anforderungen erfüllt. Wenn ein Anbieter zu früh in den Überprüfungsprozess eingebunden wird, kann es aufgrund von technischen Beschränkungen auch zu einer Beschränkung der Berichtsanforderungen und des Berichtsdesigns kommen, sodass das gesamte Projekt letztendlich nicht das gewünschte Potenzial bietet.

Es haben sich drei Lösungskategorien herauskristallisiert, mit denen bessere Berichte und Analysen für das Contact Center gewährleistet werden:

1. Berichtserweiterungstools

Diese Berichtserweiterungstools werden manchmal auch als Punkt-zu-Punkt-Tools bezeichnet. Sie werden oft von den gleichen Lieferanten angeboten, die auch die Betriebshardware und -software des Contact Centers herstellen. Nahezu alle diese Systeme umfassen standardmäßige vorgefertigte Berichte für ein bestimmtes System wie das ACD-System sowie Berichtsverfassungstools, mit denen die Analysten ihre eigenen, benutzerdefinierten Berichte erstellen können. Wenn diese Tools von kompetenten Mitarbeitern genutzt werden, lassen sich damit Daten aus anderen Systemen und aus Datenspeichern importieren. Anbieter von Echtzeit-Dashboards, Workforce-Optimization-, Workforce-Engagement- und Qualitätsmanagement-Software bieten auch Berichtstools an, mit denen auf andere Datenquellen zugegriffen werden kann.

2. Leistungsmanagement-Pakete

Diese Lösungen bieten üblicherweise Berichtsdienste im Rahmen einer breiteren Palette von Anwendungen, darunter Verwaltung von Arbeitsabläufen, Coaching, Profilerstellung von Mitarbeitern, Mitarbeitererkennung und -vergütung.

3. Business Intelligence (BI)

BI ist eine Software-Architektur, die speziell für die Berichterstellung und die Analyse mithilfe von Informationen konzipiert ist, die von Betriebsdatensystemen aller Art stammen – Point-of-Sale-Systeme, Fertigungssysteme, Systeme für das Bank- und Finanzwesen, Systeme für Vertrieb und Marketing oder andere computergestützte Systeme mit einer zugrunde liegenden Datenbank, die Transaktionsdaten protokolliert.

Mit der Definition einer Berichtsarchitektur und der Auswahl eines Anbieters ist die Transformation des Berichtssystems für Ihr Contact Center jedoch erst zur Hälfte abgeschlossen. Für eine erfolgreiche Implementierung müssen Sie noch umfangreiche Tests und Überprüfungen vornehmen, selbst dann, wenn Ihr Anbieter die volle Verantwortung für die Installation und Konfiguration der erforderlichen Software sowie für die Entwicklung sämtlicher Inhalte basierend auf Ihren Modellberichten übernimmt.